【通用名稱】 任職資格

　　【項目描述】

　　任職資格系統是以企業戰略和文化為出發點，戰略決定企業需要什么樣的流程、組織及什么樣的人才。同為任職資格標準的建立提供了依據。

　　【項目特點】

　　事前的管理

　　分層管理

　　培養工作精細化

　　培養工作系統化

　　【推行效果】

　　1、任職資格管理是企業人力資源管理的核心基礎工作之一 ;

　　2、任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利于企業核心能力的培養,增強企業市場競爭能力;

　　3、任職資格管理通過開辟雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才;

　　4、任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據;

　　5、推行任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變。

　　【適用企業】

　　適用于任何企業。

　　【合作流程】

　　如您確有合作意愿，我們將整個合作過程劃分為7個步驟，分別為：

　　【實施周期】10天

　　【推薦顧問】CTPM華天謀資深顧問：陳樂天、陳來平、張海伯

　　【成功案例】

　　案例1

　　**汽車整車和零部件企業——任職資格管理體系

　　該公司是一家大型跨國公司，下屬控股子公司30余家，擁有轎車、SUV、皮卡及MPV四大品類，現擁有50萬輛整車產能。2003年至今，該公司由員工8000人增加到現在的30000余人，其中研發團隊近3000人，中高層管理人員500多人，實現了人員、產能、銷量、效益的膨脹式發展。未來5年，公司計劃每年研發5個新車型，新增2個生產基地，在產能規劃上，公司將新增產能150萬輛。

　　企業高速發展，人員能力、人才隊伍并未隨企業發展同步增長。因人才培養機制滯后，人才儲備不足，企業出現“蜀中無大將，廖化當先鋒”的用人荒：

　　一些因業務突出提拔的干部，并未帶來團隊的高績效，員工也怨聲載道，企業用棄兩難;

　　公司的幾千名技術人員，執行的是單純的年功工資，工齡長工資就高，不少年輕技術骨干紛紛另謀出路;

　　技術人才紛紛盯著管理崗位或者熬一年是一年，員工消極情緒泛濫，缺乏激情，創新乏力;

　　熱門培訓有了就上，錢舍得為員工花了，但收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了;

　　在這樣的大背景下，該公司開始在總部和各分子公司嘗試任職資格體系建設，以給員工職業生涯發展以指引、激勵，進而建立符合企業戰略發展的職業化的員工隊伍。兩年了，任職資格體系建立后，效果似乎并不明顯，以上問題依然存在，員工甚至抱怨勞民傷財。方向對了，結果走樣，問題出在哪里?下一步該怎么辦?企業高速發展，如何快速建立自己的人才隊伍，結束人才荒?人力資源部一籌莫展。2010年4月，我們應邀為該企業作診斷。

　　經過診斷，我們發現，該公司任職資格體系建設當中主要存在如下問題：

　　1、缺乏統一規劃和系統設計

　　我們發現，在基礎文件方面，各分子公司對從事相同或相似工作崗位的叫法五花八門，不同層級5級最高還是1級最高叫法不一;各分子公司對哪些是核心人才說法不一，對為什么做任職資格建設也缺乏統一口徑，沒有配套的應用體系作支撐，缺乏對任職資格體系建立的系統規劃。

　　任職資格體系的建立是一個復雜而系統的工程，需要系統解讀公司戰略并在全公司層面統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。作為一個集團化企業，造成的不良后果更甚。

　　在建立的同時，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配。建立任職資格體系應有利于職位之間的業務配合，為人員調配提供更大的空間;有利于打破部門、公司間的用人差異，實行統一的人才管理標準;有利于員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統一規劃、系統設計。因為如果不從企業層次進行規劃，就無法打破公司間、部門間的用人差異，公司業務拓展用人調配就會面臨較多阻礙。

　　2、資格標準籠統模糊可操作性不強。

　　在該公司的任職資格標準中，對顯性的經驗和成果的描述非常清晰，但是，對專業能力的描述模糊不清，不同層級之間對同一類知識技能僅用“了解、熟悉、精通”做區別，使本來難以界定的能力更顯得籠統，這為資格評定判斷工作帶來不便，難免引起員工抱怨。同時，也不利于有計劃、系統的設計培訓課程，培養員工。這也使的該企業的培訓和以前并無變化，缺乏系統性和針對性，員工發展的推動力也就無從談起。

　　資格標準由專業能力、經驗和成果(或者說貢獻)三部分組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式。

　　3、任職資格管理體系缺乏系統的應用機制的支撐，沒有與人力資源模塊的有效接口，特別是激勵機制。

　　任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃、薪酬、培訓、績效緊密聯系在一起的，這是任職資格落地的保障。

　　兩年來，該企業的任職資格除了最初的評估，以及應用在培訓、招聘上外，其他時間幾乎在睡大覺，企業固有的薪酬和激勵模式幾乎沒有因為任職資格建立而發生任何改變，無法形成對員工自動自發培訓學習的牽引作用，任職資格建立形同虛設。

　　我們知道，不同的資格等級往往代表著員工職業發展的不同階段。處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。企業必須設計系統的激勵機制來引導員工朝企業所期望的方向去努力和發展，達到“激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。

　　任職資格體系是從員工稱職度角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。

　　基于以上，筆者認為，任職資格體系作為系統培養職業化員工，在建立時應注意以下問題：

　　1、要基于公司戰略進行系統規劃。

　　任職資格管理體系是通過建立職業化的核心員工團隊而最終實現企業的戰略目標。因此，任職資格體系的建設，需要首先解讀企業戰略。通過對企業戰略的解讀，推斷出企業應具備的核心優勢，通過企業核心優勢我們抓取核心人才的特點，進而明晰那類人是企業的核心人才。

　　這個步驟是系統規劃任職資格的關鍵，明確了企業的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。

　　2、建立切合企業實際的任職資格等級標準。

　　任職資格標準包括勝任力標準(素質、知識、技能)、行為標準(工作行為、職業行為)、貢獻標準(工作成果、解決問題、知識貢獻)。我們知道，不同級別的員工任職資格的標準是不一樣的。在任職資格評定中，經驗、成果以及專業能力中的知識和態度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專業技能和素質兩個隱性要素。對此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因為技能主要體現在行為過程中，而行為是顯性的，評定者可以通過關鍵事件記錄法、考試以及工作中的綜合運用各占一定權重來考查被評者是否達到了要求。當然，這就要求任職資格評定工作要貫穿于員工的職業發展管理始終，不斷的進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。通過這種方式，可以建立切合實際的、可操作的任職資格等級標準。

　　3、有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

　　建立任職資格管理體系的目標是為了實現企業戰略，為了員工和企業的共同發展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應的激勵體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進行努力，企業的任職資格管理體系最終稱為了一個“擺設”。因此，有效的激勵體系對于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設計不同的激勵模式。多種激勵模式的組合便構成企業的全面報酬策略。全面報酬由包括經濟報酬和非經濟報酬兩大系統在內的四部分所組成。經濟報酬系統由作為直接經濟報酬的薪酬和作為間接經濟報酬的福利兩部分所組成，非經濟報酬系統包括工作特征和工作環境兩部分。

　　任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對于實現企業戰略目標，實現企業與個人的共同成長發展有著重要的意義。其中，系統的規劃是任職資格管理體系成功的前提，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系成功的關鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系的成功的保證。